La burbuja de los emprendedores… contada por ellos mismos

Las startups tecnológicas y su ecosistema parecían un nuevo boom. Pero solo lo parecían. La realidad es tan cruda como siempre ha sido la de montar una empresa

A las 11 de la mañana de un día laborable cualquiera, la actividad en Barcelona Activa es frenética. Un montón de personas con lanyards en el cuello hablan con cafés en mano esperando asistir a una conferencia sobre “coaching”. Otras están reunidas en salas “incubadora” o “laboratorio”, trabajando para que su startup sea la próxima que triunfe.

En 1997, cuando vio la luz esta iniciativa del Ayuntamiento, era difícil imaginar que casi 20 años después estaría creando 1.700 empresas al año, muchas de ellas startups tecnológicas. Entonces, en la zona sur de la ciudad en la que se encuentran sus instalaciones futuristas solo había grúas amarillas y obreros colocando vigas de acero.

La zona era la imagen elocuente de la burbuja de la construcción. Ahora, los edificios que estaban destinados a venderse como inmuebles caros han sido ocupados por un nuevo “ecosistema”, al que algunos grandes inversores como Bill Gurley (Twitter, Uber o Snapchat) no dudan en definir como la nueva burbuja: la de los emprendedores.

La nueva burbuja

“En España siempre se hace todo de manera excesiva. A finales de los 90 y a principios de los 2000 todo el mundo se lanzó a construir. Cuando la burbuja pinchó, todo el mundo se lanzó a emprender en el mundo tecnológico”, dice Carlos de Otto.

Después de 10 años en una firma de consultoría internacional, De Otto lanzó Rockola.fm, un Spotify antes de Spotify. La plataforma había obtenido 3 millones de descargas y levantado millones de euros de inversión.

Sobrevivió de 2007 a 2012. La llegada del gigante sueco y otros factores como la dificultad para entrar en nuevas rondas de financiación abocaron a De Otto a no tener un euro en la cuenta el mes después de cerrar Rockola. Tenía familia.

Cuando pasó eso desapareció su idea de emprender. Al menos como la había concebido hasta el momento. Telefónica le contrató y estuvo ahí dos años. Pero De Otto, acostumbrado a la emprendeduría, no pudo aguantar la estructura corporativa de una empresa grande. Y volvió a emprender a pesar de la oposición de su entorno más cercano.

Ahora, desde el Campus Google de Madrid, dirige otra startup, la app Bite. Está comenzando y ha vuelto a contar con la confianza de inversores que le ayudaron con Rockola. “Con el tiempo maduras las cosas, vas más despacio”, asegura.

“Incluso si te va bien, como fue mi caso, al día siguiente ves cómo los dioses se alinean contra ti y todo se hunde. Esto no es para todo el mundo”, dice De Otto.

“Hace 20 años, los estudiantes de Administración y Dirección de Empresas soñaban con hacerse ricos en los bancos de inversión. Ahora, los estudiantes solo quieren ser el próximo Mark Zuckerberg. Eso, por un lado está bien, porque hay más ideas y la gente emprende. Pero por otro lado es un peligro. Mucha gente piensa que montará una startup y se hará millonaria, pero eso no pasa casi nunca”.

Querer ser Zuckerberg

Esto es lo que le pasó a Pablo Olóndriz, de 27 años. Actualmente es gerente de BigSEO, una empresa que no es suya, relacionada con el marketing online. Trabaja para otro después de decenas de golpes en la carrera de emprender.

“Comencé a viajar por el mundo y me di cuenta de que yo quería esa vida. Quería dinero para viajar y poder ganarlo con un ordenador desde cualquier lugar del mundo en el que estuviera”.

Olóndriz lo reconoce: “Yo no quería cambiar el mundo. Quería hacerme rico e inventar cualquier cosa que me hiciese rico sin trabajar para otros”.

Desde su vuelta de aquel viaje, emprendió decenas de proyectos. Todos fracasaron. “Pensaba que esto consistía en tener una buena idea, atraer inversores y saberse mover. Pero no. Es un mundo que genera más expectativas que las oportunidades reales que existen”.

“Los únicos 500 euros que teníamos ahorrados nos los gastábamos en alquilar una oficina 3 días para negociar con inversores y que vieran que éramos algo. Pero al final, ni nos daban dinero y nosotros lo perdíamos en una oficina, cuando no teníamos nada y podíamos trabajar desde casa. También nos dejábamos mucho dinero en Facebook Ads cuando ni siquiera teníamos un producto sólido.”, explica Olóndriz.

“Y queríamos presentarnos a concursos, entrar en incubadoras… Películas comoLa Red Social han hecho mucho daño. Existen miles de negocios alrededor de las startups. Nosotros queríamos darnos a conocer de alguna manera pero eso no sirve de nada. En este mundo solo triunfa la empresa que se saca en el resto de los mundos: con trabajo duro, con suerte y sin postureos. Y como siempre, es más importante la rentabilidad de cualquier empresa que la obsesión por el crecimiento, que no tiene reflejo en la realidad”, añade.

Olóndriz entró en una espiral de fracaso. De hecho, estaba tan obsesionado con el fracaso como parte de su camino hacia el éxito que aprendió a convivir con él. Recurrió a las drogas para evadir la dureza de su realidad, hasta que enfermó por ansiedad, como él mismo relata en su blog, en unos posts tan sinceros como descarnados sobre la experiencia de emprender.

Después de acudir a un especialista, dio un giro radical en su vida y se olvidó de emprender. No descarta volver a lanzarse por su cuenta, pero siempre será sin prisas y cuando vea el momento. “Puede ser dentro de 5 ó 20 años. No es algo fácil, no es como en las pelis. Ahora veo las cosas con perspectiva”, dice.

Emprender en España es fácil

Una historia muy diferente es la de Pau Sendra. Tiene la misma edad que Olóndriz y ahora mismo es el CEO de Waynabox, una app que aprovecha los asientos vacíos de las aerolíneas para vender viajes de fin de semana “sorpresa” por 150 euros. De marzo a diciembre de 2015 facturó más de 1 millón de euros. Y ya cuenta con 15 empleados.

Es, además, su primera experiencia emprendedora. Su idea, “presentada en un PowerPoint”, como él reconoce, entró en el programa Lanzadera, una incubadora de startups creada por Juan Roig, dueño de Mercadona y el tercer hombre más rico de España según Forbes. “Nuestra idea original era crear un Interraíl con aviones, y terminamos con lo que hoy es Waynabox”.

Para Sendra, al contrario de lo que dicen otros, emprender en España es fácil: “En España hay créditos blandos como los de ENISA para los que apenas te ponen condiciones ni avales. Las ayudas públicas son muy accesibles. También es un país en el que el coste del talento humano es mucho menor que en otros. Contratar a un programador en España te cuesta 30.000 euros y en Francia 100.000”.

Sendra cree que tantas startups fracasen se debe a problemas de enfoque: “Yo conozco mi caso, pero para crear una startup tienes que venir a resolver un problema que tengas, no ir a hacerte rico de la manera que sea. Además nosotros veníamos todos del sector aeronáutico, teníamos un conocimiento, un buen equipo y los inversores confiaron en nosotros desde el primer momento. Si fracasas es que no se fían de ti, porque no tienes un buen equipo o no tienes ni idea de en qué te metes”.

Sendra espera ampliar su plantilla este año y, al igual que su mentor Roig, defiende que las startups —no solo las tecnológicas, sino los proyectos empresariales sólidos— son la manera de crear riqueza y empleo.

En un punto intermedio se encuentra Xevi Salvans. Lleva un año en el ecosistema. Junto con un grupo de amigos y una inversión inicial procedente de su entorno más cercano, ha creado DuNeed, una aplicación que pone en contacto a ofertantes de servicios con clientes de a pie. Ahora mismo están en fase de lanzamiento aunque, lo que en un inicio estaba planeado no se ha cumplido. “Tenemos contratiempos como todo el mundo que monta una empresa”.

El equipo de DuNeed se toma emprender como si se tratara de cualquier otro proyecto empresarial. “No por el hecho de estar en una startup tecnológica cambian las cosas”. “Es verdad que hemos pedido un ENISA y ahora mismo estamos en una incubadora. Hay facilidades y está bien, porque es un mundo en el que mucha gente llega nueva, te sientes solo y no sabes por dónde ir y eso te ayuda, pero nada más”, añade.

No todo es crecimiento

Como en todo el panorama empresarial, no solo en el de las startups, hay empresas que han contribuido a generar esa burbuja. Algunas de ellas, hasta hace poco fueron modelos a seguir para muchos jóvenes emprendedores que querían triunfar en España. Era el caso de la empresa de Wi-Fi Gowex.

La compañía de Jenaro García ganaba miles de millones y su estilo encajaba perfectamente con el ecosistema de las nuevas empresas. Pero Gowex resultó ser un bombazo de verdad. Todo era falso, un crecimiento llevado al extremo por encima de un valor de mercado real. Después de una estafa millonaria, la empresa saltó por los aires y sus responsables terminaron en prisión.

Rubén —nombre falso; la fuente prefiere mantener su anonimato— fue empleado de Gowex entre marzo de 2013 y abril de 2015:

“El mismo verano que me incorporé, estaban haciendo una ampliación de capital en la empresa, que pasó de ocupar una planta baja en Castellana 21, a ocupar dos pisos del edificio. Era una cosa rara, porque los que llevaban allí más tiempo no entendían. ¿Cómo podían ampliar una oficina donde no paraban de repetirse viernes negros, con varios despidos?”, dice Rubén.

“Empecé en el Call Center. A los dos meses me promocionaron al departamento de Comunicación para llevar las redes sociales, las relaciones con medios a nivel nacional e internacional, escribir en el blog de la empresa… Era traductor, intérprete, editor y autor de notas de prensa que iban a Bolsa directamente para la cotización de la empresa. Yo no tenía ni idea. Era todo incomprensible”, explica Rubén.

Para Rubén, “la empresa daba la impresión de ir bien, pero no iba nada bien”. “Teníamos un CEO carismático, como lo son muchos fundadores de startups. Pero ese carisma se traducía en vulgaridad y agresividad, que ejecutaba a través de sus dos primeros subordinados. Eran como perros de presa. Ellos negociaban con nuevos inversores, etc.”, añade.

¿Son las startups el futuro?

Según datos de Startupexplore, la mayor comunidad de inversores y emprendedores de España, las startups han generado 3.781 nuevos puestos de trabajo en 2015, un porcentaje realmente bajo sobre el medio millón que se ha creado en España. Y prevén crear 7.010 en 2016, aunque la cifra podría ser mucho mayor: según datos de esta firma, cada empleo directo en una startup genera otros 7 indirectos.

En España cierran en sus primeros cinco años de existencia el 80% de las empresas nuevas, según datos del INE. Por otro lado, según un panel de la incubadora Top SeedsLab, dentro de ese 80%, en el grupo de las startups el 47% fracasa por vender productos que no encuentran mercado. Es decir, casi la mitad de startups fracasan por inventar servicios totalmente inútiles.

Además existen estudios como “El surgimiento y la caída de las Startup: creación y destrucción de ingresos y empleo” ( The rise and fall of startups: Creation and destruction of revenue and job by Young companies), de la Universidad de Stanford y la escuela de negocios IESE, señalan que los beneficios, los empleos y, en general el crecimiento económico que generan las startups se cimienta sobre las pérdidas de otros sectores que ya ocupaban un nicho en el mercado. Por lo que, en sí, el crecimiento no es tan real.

El empleo real que generan las startups es poco. El crecimiento económico no está a la altura de la conversación que produce. Y aunque todos los días nazcan proyectos, incubadoras, nuevos marcos reguladores y ayudas públicas para promover este tipo de empresas, los propios emprendedores sugieren que la obsesión por ser el próximo Zuckerberg ha generado una burbuja. La cuestión es: ¿hasta cuándo?

 

CARTODB REVOLUCIONA EL MAPA DE LAS ‘STARTUPS’ ESPAÑOLAS

NINGUNA ‘STARTUP’ ESPAÑOLA LEVANTÓ TANTO DINERO EN TAN POCO TIEMPO. CARTODB AÑADE A LA CAPA BÁSICA DE CUALQUIER MAPA LOS DATOS QUE EXPLICAN LAS GRANDES HISTORIAS

Husmear en las tripas de una empresa es un acto de intimidad consentida. El buen observador comprenderá rápido, gracias al olfato y el oído, si el clima es tropical o desértico, si llueve napalm por las mañanas, si hay básicamente futuro, bienestar y pasarela. Desgraciadamente,Google ha dañado el imaginario colectivo construyendo una especie de tiovivo feliz: patinetes, mesas de pimpón y camisas hawaianas como símbolo del equilibrio posible entre creatividad, flexibilidad y resultados. Contravenir esa biblia conductiva es una sorpresa y tal vez el rasgo que avanza una rocosa personalidad. Y es exactamente lo que ocurre al visitar la abarrotada oficina de CartoDB en Madrid, porque ahí impera el silencio, un silencio espeso de concentración y plazos troquelado a veces por dos frases en castellano o inglés, alguna broma y una pizarra inmensa con fechas y nombres asociados no a complejos pedidos internacionales -hablamos de una cartera de 1.200 clientes– sino a la muy doméstica obligación de pasarle la fregona al recinto. Sí, han leído bien. La startupmás macanuda de España (24 millones de dólares levantados en un mes, 31 millones en total) profesa una austeridad muy de Pepe Mujica: pobres son los que creen que soy pobre. Tras los éxitos, ellos agitan el champán en vasos de plástico. Es, según Sergio Álvarez, barbudo y joven cofundador, una manera de mantener la perspectiva, estirar la humildad y alimentar la ambición.

El producto es muy atractivo porque combina mapas y datos a cualquier escala. El Ayuntamiento de Nueva York (de hecho, cliente), por ejemplo, ofrece una hermosa cartografía de los cientos de especies de árboles que festonean sus parques y calles. Twitter (cliente) preferirá colorear Europa en función de los tuits y emoticonos que generan en su red los partidos de la Champions. Un periodista económico (digamos de la BBC, cliente) utilizará, si tiene imaginación, la ubicación, tamaño y cantidad de locales de Starbucks para indagar sobre la densidad y riqueza de una determinada población. La Secretaría de la Convención sobre Diversidad Biológica (cliente) calculará la aportación de cada país en la lucha contra el cambio climático a partir de sus emisiones de carbono. La policía de Washington DC (en fin, cliente) proveerá información en tiempo real sobre la geografía del crimen en la capital del Imperio. Lo impagable, lo fantástico, es que cada visualización es un regalo, cada mapa un lienzo que invita al estudio sumergido. CartoDB tiene tanto de aprendizaje como de experiencia sensorial, sin desmerecer el tonelaje de seso que hay detrás, o delante (luego lo explicamos).

UN GRAN EQUIPO

Esta historia nace de un triángulo mágico, el que forman el ya mentado Sergio, Javier de la Torre, CEO, y Miguel Arias, responsable operativo. Los tres coincidieron en Imaste, empresa fundada por el tercero cuya misión era básicamente “llevar Ifema a internet”, o sea, celebrar ferias y eventos virtuales. El tamaño era clave: pequeño significa transparente, y un novato hábil dispone entonces de un salvoconducto a la inspiración y el conocimiento. De la Torre, única ausencia en el tête à tête que nos destripa esta hazaña, traía un buen equipaje. Trabajó para elJardín Botánico de Berlín en una disciplina, la biodiversidad informática, que mezcla la visualización y el análisis de datos para facilitar decisiones en el ámbito científico. La larva estaba ahí, pero no significa que no hubiese otras o que no estemos ante personas todoterreno, cuatro por cuatro, 70 horas de dedicación a la semana y algunas más en vela como regalo extra. Álvarez y el propio De la Torre coparieron en 2009 Vizzuality, propuesta enfocada a la política (siempre a dúo con batallones de datos); Arias, zurdo de pelo rizado y aires Hollywood años 80, propulsó y preside Chamberí Valley, la red madrileña de apoyo a la startup, y estuvo en la botadura de Multivent, agencia de eventos alineada con la esfera universitaria.

Sergio y Javier dejaron Imaste y Miguel la vendió posteriormente aON24, una multinacional de Silicon Valley (para variar). Sus caminos parecieron separarse y apenas un puñado de meses después el tiempo, fiel a su rol de juez, propició la reunificación, ya en CartoDB (2012), la idea ganadora, el monumento tallado en la piedra de la primera ley de la geografía formulada por Waldo Tobler: “Todas las cosas están relacionadas entre sí, pero las cosas más próximas en el espacio tienen una relación mayor que las distantes”. Un poco de Perogrullo y a la vez bastante visionario. La compañía recurre a una capa base (Google Maps, imágenes facilitadas por los satélites, la ambiciosa iniciativaOpenStreetMap) para yuxtaponer su capa diferenciadora, aquella que permite a los clientes agitar en la coctelera informaciones relacionadas (la cantera es infinita: redes sociales, movimientos bancarios, nodos demográficos) para establecer patrones o correlaciones que de otra manera sería imposible descubrir. Aunque las refriegas más crudas del mercado se registran en torno al coche autónomo (Apple, Google yTesla, entre muchos otros, quieren comerse también esa zanahoria), el hilo conductor es la geografía, más vigente que nunca y no siempre por malas razones.

Esa capa sobre capa crea un nicho de clientes potencialmente infinito. “Para bien y para mal”, destaca Arias, “tenemos que buscar el ejemplo de uso que aporta más valor en distintos verticales, porque en caso contrario esto es inabarcable. Nuestros focos fundamentales están en la banca y los servicios financieros, la smartcity (ya era hora de que alguien pusiera orden en el internet de las cosas) y las empresas tecnológicas (Twitter,IBM), tan atiborradas de datos que a veces no son capaces de analizarlos sin ayuda”. Aparentemente, CartoDB no es país para románticos, pero no se engañen. Álvarez riega con unos minutos de atención una de las misiones más tristes y bellas:Global Forest Watch es la criatura delInstituto de Recursos Mundiales que permite medir cada 15 días el implacable avance de la deforestación en la Tierra, “detectando cómo talan enormes extensiones en la Amazonia a las que no es sencillo acceder”. Apasionante incursión ilustrativa: España perdió entre 2000 y 2014 unas 753.400 hectáreas de bosque, aunque en un lapso similar replantó 448.304. Murcia es la única comunidad autónoma que ganó algo de verde al páramo. Es un partido que se pierde poco a poco y que nunca aparece en los programas electorales.

No hay coloso sin pies de granito. CartoDB necesitó plata desde pronto, y plata de la buena, porque, según Arias, “hay dinero y dinero”, y el dinero-dinero, el flujo inicial a la par que decisivo, se articula a menudo como un acto de fe donde alguien (Aquilino Peña, fundador de Kibo Ventures) se cree la promesa y desembolsa. Después llegó Ciaran O’Leary, deEarly Bird, otro golpe de suerte, un señor Lobo en toda regla capaz de escribir un simple email desatascador, conseguir un contacto pata negra o hacer un test de usuario. Y luego llega la fase tres, Accel, el Buckingham Palace de los fondos, una secuencia de puertas abiertas y relevancia múltiple, “porque esta es una carrera por el impacto”, dice Álvarez, o sea, por esa palabra que queríamos evitar pero se acaba colando en el texto: disrupción. La fiebre del oro hecho bit.

La empresa distribuye efectivos entre Europa y América: en Madrid hay 45 personas y en Nueva York otras 25. El resto, hasta sumar 81, se esparce por localizaciones tan dispares como Denver, San Francisco yValladolid. Estados Unidos no es una opción sino un imperativo cuasilegal. Allí están los grandes clientes, los jugosos dólares de Jefferson y Lincoln y hasta Jackson y las mentalidades más valientes e iconoclastas. Un gerifalte de Facebook está a tiro de café, así de simple, igual que el emisario de una gran compañía se colgará una medalla si en su lista de opciones se cuela alguna startup. “Lo bonito de Estados Unidos es que ocurre todo y ocurre muy deprisa. En España, si el responsable de una de las grandes del Íbex trabaja con una startup y lo hace mal, le echan. Aquí piensan que si eres startup, o me lo haces gratis o me preparas 80 pilotos. Esa filosofía debería cambiar”, apunta Arias. “Es verdad que en España hay muchísimo talento, por eso nuestro equipo de producto está aquí, pero hay determinadas piezas en estas fases de escalada que es muy difícil encontrar porque el ecosistema es menos maduro. En Norteamérica es más normal haber vendido alguna empresa, haberla sacado a bolsa, haber ampliado organizaciones desde 50 tíos hasta 1.000. Esa experiencia está allí”, añade Álvarez. Nueva York, por cierto, es mejor como lanzadera que Silicon Valley no solo por las seis horas de diferencia (nueve con la costa Oeste), sino porque el cogollo del B2B (business to business) no está en California sino en la Gran Manzana.

SILENCIO, SE CRECE

Es extraño que alguien te regale así como así sus cifras de facturación, sobre todo cuando aspiras a rookie del año pero aún no has ganado títulos. A CartoDB le arrancamos dos porcentajes de consolación: la plantilla se duplicará en 2016 (y sabemos sumar, así que rondará los 160 profesionales) y las ventas registran incrementos del 300%-400% cada ejercicio. “Nos define la frugalidad. No es una herramienta de reducción de costes sino un recordatorio”, tararea Sergio Álvarez. Recuerden: vasos de plástico. “Además, no hemos llegado a ningún sitio. Levantar fondos no significa nada. Te da recursos para conseguir el objetivo. Valida lo que llevas hecho pero no lo que te queda por hacer”, complementa Arias.

Cuando compras a estos tipos, compras el producto y el mantenimiento. El software es open source: si quieres, te lo instalas y no le pagas a nadie, pero tal vez se rompa, y seguramente se ralentizará, y necesitarás al menos a dos informáticos dedicados en exclusiva a gestionar lo que CartoDB te resuelve más suave, certera y lustrosamente. A este sarao se apuntan peces muy gordos. Ya hemos citado a Google y Twitter o al Ayuntamiento de Nueva York, pero no al Gobierno de México, Red Eléctrica Española, el BBVA, Deloitte o el Washington Street Journal. “Contamos con 150 clientes enterprise, aunque algunos prefieren la confidencialidad porque el uso de CartoDB puede significar una ventaja competitiva que no quieren compartir”. Parece que ese salto cualitativo lo tienen clarísimo los medios de comunicación, asaeteados por su crisis interminable y empujados al flotador de la digitalización. Un sabueso en condiciones, un Philip Marlowe del periodismo, dispone a través de los mapas de cientos de pistas. El caso más llamativo lo protagonizó Michael Keller, reportero de Al Jazeera, que contrastó los partes oficiales tras descarrilar un tren interurbano de la Amtrak en Filadelfia el 12 de mayo de este año. El siniestro costó la vida a ocho personas y causó 200 heridos. Keller tenía todo en la cabeza: horarios, paradas, tramos, límites de velocidad. Al final, descubrió la trampa, similar al episodio del Alvia en Galicia (verano de 2013): el convoy trazó a 164 kilómetros por hora una curva cuyo límite estaba fijado en 80.

Si recopilamos, nos da para la segunda parte de Sospechosos habituales: en este reportaje aparecen conceptos como disruptivo, open data,startup, smartcity o internet de las cosas, y conviene disparar ya para abordar el debate más sinuoso. ¿Tenemos tecnoburbuja? “Casi todo el mundo startup es de cartón piedra”, concede Sergio. “No es exactamente una burbuja, es como funciona la industria. Gran parte de las cartas con las que juegas son lo que vendes. Y las startups venden proyección y metas, venden el futuro. Lo que ocurre es que algunos se pasan de rosca”. Miguel describe líricamente el círculo vicioso: “Las valoraciones de las empresas están hinchadas. Si valen mucho en las fases iniciales y todos quieren multiplicar por cuatro o por cinco lo invertido, las rondas de inversión han de ser cada vez mayores. Si vuelas demasiado alto cuando eres una semilla, si te atiborras del efecto Unicornio, igual tienes un problema. En España no hay burbuja en la fase semilla, pero hoy levantan dinero más de 16 fondos. Llega una inflación para 2016 y 2017, así que nacerán más startups y lo harán con tasaciones bastante mayores”.

Estamos en las entrañas de la bestia, o mejor en su cerebro, y los jefes nos confiesan el pique que les alienta: siempre pelean por ver quién diseña el mapa más viral. Omitiremos el nombre del ganador pero no su contribución: Ashley Madison -la web de los infieles- y la distribución del pecado por ciudades y, ah, por sexos. Nueve hombres por cada mujer (con suerte). Vaya pastel.

 

Salvados por La Nevera Roja

Shutterstock

Shutterstock

Noche de un miércoles cualquiera en el centro de Madrid. Paso por delante de un restaurante chino y veo que está, como siempre, vacío. “Bueno, debe ser cosa de que es miércoles y este es un barrio obrero, y es un restaurante chino como tantos otros, y la crisis, y…”. Llega el viernes y la escena no es muy diferente. El sábado, tradicional día grande en España para los restaurantes asiáticos desde que comenzaron a inundar las ciudades españolas, apenas hay una mesa ocupada por cuatro personas a las diez de la noche. Algo falla en este restaurante de Arganzuela. O no, porque dos moteros no paran de entrar y salir del local recogiendo bolsas de pedidos que se van amontonando en la barra.

Abro la puerta, forrada por grandes pegatinas de Just Eat y La Nevera Roja, y entro. La primera barrera, la lingüística. Error 404: español fluido not found. Tras rebajar el vocabulario, consigo que saquen al encargado de la rebotica, quien se maneja mejor con el idioma y me explica la clave de las mesas vacías y los maleteros de las motos llenos: “antes de lo de Just Eat y La Nevera Roja teníamos días mejores, días peores. Ahora está muy bien porque no les pagamos nada fijo al mes ni nos cuesta casi nada, todo lo que les pagamos a ellos es porque hemos tenido pedidos. Si no fuese por ellos seguramente hubiésemos tenido que cerrar.”

Repetición de la jugada: “si no fuese por ellos seguramente hubiésemos tenido que cerrar.”

restaurante chino

Este modelo me lo confirma uno de los fundadores de La Nevera Roja, Iñigo Juantegui, que con su cara angelical de no haber roto un plato ha reventado el mercado de la restauración en España en menos de un lustro hasta el punto dehaber vendido la compañía, a principios de este año, nada menos que por 80 millones de euros, nada menos que a Rocket Internet.

Según un informe de DNC al que me referencia Iñigo, el mercado de la restauración en España crece un 0.5% cada año, mientras que el de la comida a domicilio, gracias al impacto de Internet y las aplicaciones móviles, crece entre un 2% y un 2.5% por año. Entre cuatro y cinco veces más. “Con horarios cada vez más limitados, la tendencia de sustituir el cocinar en casa por pedir comida a domicilio es creciente”, me explica.

¿Cómo funciona La Nevera Roja con los restaurantes?

Iñigo continúa desgranándome el modelo de negocio y la relación con los restaurantes que tiene su compañía. Para empezar, el restaurante no tiene que hacer un pago inicial o una inversión. Las exigencias de La Nevera Roja son escasas pero firmes: que los precios que se publiquen en su web sean exactamente los mismos que los de la carta del local (a los que sólo se podría añadir un coste por el envío, que prefieren que no exista al menos a partir de cierta cantidad), y que se fije un área de reparto honesta y trazada manualmente por La Nevera Roja.

logo la nevera roja“El área de reparto se revisa restaurante por restaurante, no nos vale un código postal. En el caso de franquicias, algunos locales se solaparían. En otros casos, un código postal abarca demasiado, como el 28046 de Madrid, con una longitud de siete kilómetros.” Esto contiene un recadito a su gran rival Just Eat, que sí funciona mediante código postal. “A algunos restaurantes quizás les cuesta admitirlo, pero somos inflexibles con eso: a partir de 3 o 3.5 kilómetros, la comida ya no llega en condiciones óptimas. Se enfría, tarda demasiado, etc”. Ese “tarda demasiado” al que hace referencia Iñigo tiene un valor exacto, estudiado, y no por ello menos lógico: de 35 a 45 minutos es lo que entienden como un plazo razonable tanto para el cliente como para el restaurante. En el caso de que pase de 45 minutos, el valor decae. A partir de una hora ya entienden que no es en absoluto aceptable.

Además, La Nevera Roja proporciona tecnología al restaurante que comienza a trabajar con ellos. Normalmente software, en ocasiones hardware de forma adicional: una terminal mediante la que llegan los pedidos en caso de que el equipamiento del local no sea suficiente. También se proporciona, si no se cuenta con ello, logística para el envío a domicilio. Moteros bajo demanda por 3.90 euros, por debajo del precio habitual que suele oscilar entre cinco y seis euros.

¿Qué se lleva La Nevera Roja con todo esto? Una comisión del 13%, homogénea para todos los restaurantes con los que trabaja. En un ticket promedio, de entre 20 y 25 euros, se traduce en un pago de entre 2,6 y 3,25 euros. ¿Compensa? Vamos a verlo.

30 / 30 / 30

Cualquier persona que haya trabajado en hostelería estará familiarizada con laregla clásica del 30 / 30 / 30, que hace referencia a cómo se deben fijar los precios de los productos. Un 30% debe cubrir la materia prima, otro 30% debe cubrir los gastos de sala (alquiler, mobiliario, luz, agua…). Otro 30%, para el sueldo del personal. Y el 10% restante se llama beneficio.

Esto se cumple de forma aproximada en casi cualquier restaurante del mundo, con ligeras variaciones: uno de comida rápida ahorrará en materia prima y uno de lujo aumentará el gasto en sala y también en porcentaje de beneficio. Pero al final, cualquier restaurante viable parte con esa regla.

En un restaurante tradicional, al uso, los gastos de sala son fijos. Su tamaño, también. Es decir: si la sala tiene 90 metros cuadrados, el gerente puede agregar un par de mesas reduciendo el espacio entre el resto, pero poco más puede hacer. Si le va mal y nunca llena la sala, el espacio sobrante sigue estando ahí y no puede dejar de pagarse en el alquiler. Complicado.

En un negocio de comida a domicilio, los gastos fijos, como el de alquiler y personal, descienden. Concentrar la productividad en la cocina puede aumentar el beneficio hasta un 70%. Lo cual da de sobra como para cubrir ese 13% de comisión y la logística por el envío. Así, las cuentas salen.

Take away vs delivery

Un restaurante puede tener tres líneas de negocio principales. La sala es cara, deja un beneficio menor ya que hacen falta camareros, ofrecer y limpiar vajilla, un espacio físico bastante costoso y bien adecentado… El envío a domicilio deja más beneficio, ya que puede ser necesario menos personal pero sobre todo ya no hace falta sala, vajilla que se ha de limpiar (lo cual cuesta tiempo y dinero), etc. Y el tercero, el take away, A.K.A. “para llevar”, que es el que más beneficio deja: no hay gasto en sala, hay menos gasto en personal, y la logística corre a cargo del cliente, se ahorra la figura del “motero”.

just eat logoIñigo me confirma esta teoría, y no en vano cada vez se ven más restaurantes con una sala diminuta, o directamente sin sala, y una infraestructura pensada y equipada para el envío a domicilio o la recogida para llevar. “Es la evolución del restaurante tradicional que conocemos, y cada vez lo veremos más”, asegura Iñigo.

Ejemplos se pueden ver varios: “en Madrid está Sushi Shop en la calle Génova, por ejemplo. Cumple perfectamente ese concepto. En la calle Fuencarral han abierto hace poco una hamburguesería, Burnout, similar. O la cadena Irsushi…”.

Las franquicias tradicionales también están adaptándose: “en Valencia hemos hecho una prueba piloto con Burger King para llevarla a todo el país, con Telepizza tenemos un acuerdo exclusivo y otras cadenas como Tommy Mel’s o The Good Burger (TGB) también forman parte de nuestra plataforma.” [Disclaimer: el CEO de Telepizza es el padre de Iñigo].

Llegan los problemas

“¿No te has fijado en que ningún restaurante de La Nevera Roja tiene menos de 3.5 estrellas, aproximadamente? No es porque se truquen las valoraciones, es porque cuando detectamos que uno no funciona realmente bien para el usuario y tiene incidencias regulares, lo sacamos de la plataforma.” De forma parecida al sistema empleado por Uber, las valoraciones cuentan mucho más de lo que podemos pensar. Hasta el punto de que la plataforma decide unilateralmente patear a un restaurante. “Igual que ellos [los restaurantes] no tienen un compromiso con nosotros, nosotros no tenemos un compromiso con ellos en ese sentido. Si todo va bien, estarán. Si no va todo bien, dejan de estar.”

De ahí la insistencia en que se dejen valoraciones, que aportan “transparencia” al negocio online y además sirven para que cada negocio posicione mejor o peor. Al igual que Google tiene sus propias reglas para mostrar resultados, La Nevera Roja también: “el orden en que aparecen los restaurantes no es casual ni alfabético, salen primero los que más valoraciones positivas tienen, ese orden potencia que quienes mejor servicio dan más pedidos se puedan llevar”.

nevera roja opiniones

Algo curioso es que La Nevera Roja tiene implementado un botón de “cierre de restaurante” para los propios restaurantes. En el caso de que se vean sobrepasados o en el límite, la plataforma pide que lo pulsen. A partir de ese momento, ese restaurante deja de aparecer en la lista cuando un usuario va a hacer un pedido.

Además, las incidencias que pueden aparecer son estudiadas caso a caso. “Normalmente se dan porque un restaurante se equivoca con un pedido, o tarda demasiado. En ese caso, cada día revisamos las incidencias y llamamos personalmente a cada restaurante que las ha tenido, y estudiamos individualmente qué ha ocurrido.”

¿Qué opinan los restaurantes?

JustEatCooltra001

La Nevera Roja tiene en cartera a 5.500 restaurantes de toda España. Just Eat, a 5.100. Es complicado encontrar fisuras en sus modelos. O mejor dicho, en su modelo, que pese a las particularidades de cada uno es básicamente el mismo.

Tras contactar con varios restaurantes madrileños y valencianosE, la gran mayoría coinciden en que es un buen servicio, justo con los márgenes, y les pone facilidades. En efecto, los números salen y Just Eat o La Nevera Roja sólo facilita un modelo ya inventado donde el margen para el negocio es mayor. No obstante, una hamburguesería de las proximidades de Atocha (Madrid) nos explicó que “también es a base de bajar los precios para compensarle al usuario que se tenga que quedar en casa y ensuciar platos o irse a un banco a comer, o sea que al final lo que ganamos viene a ser lo mismo”. Se refiere tanto al envío a domicilio como al take away que tantos puntos ha subido en los últimos años.

Los grandes beneficiados son los restaurantes con un local pequeño que han aumentado notablemente sus ventas sin tener que preocuparse por un local mayor. Y sobre todo, quienes no tienen que crear un producto nuevo, sino llevan sus precios de siempre, que son los que permiten ese buen margen. Los que tienen un local demasiado grande tienen que seguir pagando un alquiler irreal respecto a sus necesidades.

Bonus final: el problema con las bolsas

Es muy común ver comentarios en Twitter sobre lo gracioso (¿?) que resulta hacer un pedido en Just Eat y que llegue en una bolsa de La Nevera Roja (o viceversa). Se ha hablado de tácticas de marketing de guerrilla, de moteros a sueldo de una segunda empresa, y de varias historias más. La realidad que nos confirman todas las partes implicadas de esto que no pasa de anécdota es que el restaurante usa bolsas de forma casi indistinta, sin fijarse en de dónde viene el pedido, sin ninguna intención detrás, en muchos casos.

En otros casos, simplemente sí se atiende al origen del pedido, pero se terminaron las bolsas de una de las dos cadenas, y se recurre a la otra. Las bolsas, en cualquier caso, son gratuitas para el restaurante, ya que se las suministra directamente la cadena cada vez que comunica que se quedaron sin ellas. “Si se os acaban pedidnos, por favor, os llegan gratis al día siguiente, pero pedídnoslas”, es el mensaje que suele llegar al restaurante.

Fuente: http://hipertextual.com/2015/12/salvados-por-la-nevera-roja

 

En Silicon Valley se está eligiendo mejor para invertir más

El ritmo inversor de Silicon Valley en etapas iniciales está afinando su estrategia y adoptando un tono muy maduro. Ahora se invierte en menos startups pero muchos más fondos disponibles. ¿Se mantendrá esta estructura en 2016?

Sergey Nivens: Shutterstock

Ya hablamos de las perspectivas que algunos inversores tenían puestas para2016 en España: el descenso o ascenso de la financiación de startups, la apuesta por la internacionalización o el surgimiento del primer unicornio. Sin embargo, existe un mundo fuera de nuestras fronteras, y las previsiones que nosotros podemos tener por aquí pueden no ser del todo válidas por aquellas tierras.

En Silicon Valley desciende en número de inversiones pero aumentan los importesEn la CNBC se pregunta a un grupo de doce inversores de Silicon Valley sobre el futuro del negocio startup, y el sentimiento general apunta a un enfriamiento y desaceleración de la euforia colectiva que reina en las cálidas regiones de California. Todos apuntan a un descenso de las cifras que hemos visto estos años, y las razones se resumen en tres puntos básicos: el primero de ellos es una vuelta a la cordura y a la sensatez, producto de una época de exagerado optimismo y locura emprendedora. Un efecto contagio por el miedo a la desaceleración económica en China, que afectaría a los planes de crecimiento y expansión de muchos emprendimientos. Y por último, en cuestiones que atañen directamente a la reducción de las rondas de financiación, fomentado por aquellas startups que no tengan un modelo de negocio definido y por los repartos anteriores catalogados como injustos.

Por todo esto, solo cabe preguntarnos si los fondos de inversión en primeras etapas reducirán su actividad o si por el contrario se mantendrán. Y sobre todo, si ya lo han venido haciendo a lo largo de este año como una manera deprepararse para lo que ha de venir. No podemos predecir el futuro, pero los datos actuales sí nos dibujan algunas perspectivas. Tomando aquellas firmas que en 2014 resultaron ser las más activas, en cuanto a número de inversiones en startups, hemos comprobado cómo se han comportado a lo largo de 2015.

acuerdos capital riesgo silicon valley.001

De algunos ya hablamos en su momento. El caso de GV, antiguo Google Ventures, ya se ha anunciado el afinamiento del tipo de inversiones; huyendo ya en este 2015 de las fases iniciales de emprendimiento y apuntando a cotas más altas. Por lo que es probable que el año que viene ya no tengamos a nuestros amigos de Google en este ranking.

La tendencia es que en 2016 esta estructura siga al alzaPero por norma general, esta tendencia se ha repetido en todos los fondos que en 2014 fueron los más populares. Para 2015 se ha notado una sensible resistencia en el número de inversiones, pero no tanto en los importes: se elige mejor para invertir más. Se favorece por tanto a aquellos que han presentado mejores proyectos y han pasado todas las cribas: la era del reparto de dinero a diestro y siniestro toda a su fin. Y esta tendencia toma su perfil más destacado con el caso de Atlas Ventures, que este año, con solo once inversiones menos ha proporcionado casi 800 millones más para startups enfocadas esencialmente al eHealth, un sector con una proyección muy a futuro. Khosla Ventures, que aunque pueda no ser demasiado conocido en Europa, ha reducido a poco más de la mitad el número de inversiones por el mismo importe que en 2014, pero sin tanta especialización como en el caso anterior.

Quizá, por imagen, el caso más dramático es el de SV Angel: 61 inversiones menos y casi 800 millones más de financiación. Una situación que, desde luego rompe las métricas.

Otros, más pragmáticos hacen un recorte tanto en número como en inversión, como pueden ser los casos de Intel o First Round. Y otros, que siguiendo una estrategia diferente al resto de fondos deciden mantener casi igual el volumen de inversión, pero aumentan considerablemente sus porfolios, con el caso del popular Accel; uno de los más activos de Silicon Valley y con inversiones en Facebook, Slack o Dropbox que no parece querer cambiar de estrategia, al menos a corto plazo.

El mayor problema de Silicon Valley es el parón de las salidas a bolsa de muchos unicorniosDe seguir así, es posible que para 2016 podamos ver menos startups lanzadas al estrellato a través del apoyo de los inversores, pero cifras mucho más grandes que, desde luego, atraen más titulares. No es que sea una perspectiva negativa, simplemente una evolución lógica en un mercado muy maduro, que sin embargo se está encontrando su talón de Aquiles con la complicada frontera de las salidas a bolsa; donde muchas prometedoras startups se están quedando atascadas en un limbo de altas valoraciones pero con reparos a empezar a participar en ofertas públicas por los riesgos que implica.

Ahora solo queda preguntarnos si tendremos un efecto contagio al resto del mundo. Todo llega más tarde a Europa, y al mundo, pero llega. Si bien es cierto que en el terreno emprendedor todo va más rápido y ya estamos comprobando como la selección de las inversiones se hace cada vez más complicada y selecta. Eso sí, para los unicornios y las disyuntivas de las salidas a bolsa de lo que alguna vez fueron startups aún queda tiempo.

 

“Muchos emprendedores no se sienten cómodos con el capital riesgo”

Un fondo impulsa un estudio para saber cómo mejorar la relación entre inversores y startups en España.

Chris Pommering (centro), cofundador de Active.

Chris Pommering (centro), cofundador de Active. AVP

Tienen el poder que otorga gestionar el dinero que se invierte en pequeñas compañías tecnológicas. Y los emprendedores que acuden a ellos no siempre los ven con buenos ojos. Son los inversores de capital riesgo. En pleno apogeo del sector, Active Venture Partners, uno de los fondos de referencia en España con participadas como Packlink o Ticketbis, inicia una particular ‘cruzada’. “Muchos emprendedores no se sienten muy cómodos con el sector del capital riesgo”, reconoce su cofundador, Christopher Pommerening.

Hoy su industria vive un momento dulce. Al estallido de la burbuja puntocom en el año 2000 le siguió un periodo de sequía inversora que se acentuó, posteriormente, con la crisis económica. En el último lustro, el crecimiento ha sido muy significativo.

Con estos mimbres llega el momento de hacer cambios. Al menos así lo cree el equipo de Active. Su particular ‘cruzada’, que se ha venido a denominar Change.vc y se ha concebido a nivel europeo, tiene una primera fase. “Lo mejor que podemos hacer es preguntar a nuestros clientes, que son los emprendedores mismos, y a nuestros colaboradores y socios”, recuerda el directivo. El fin último es conocer cómo quieren que sea el capital riesgo del futuro.

CUATRO ‘FRENTES’ DE MEJORA CONOCIDOS

A comienzos de año se conocerán las conclusiones concretas tras esta encuesta. Pese a ello, desde Active entienden que, tras escuchar las opiniones de muchos emprendedores durante años, ya son conocidos cuatro ‘frentes’ que abordar.

El primero tiene que ver con la actitud de los inversores. “Muchas veces los emprendedores se quejan de que los inversores tienen un aire algo arrogante”, reconoce. El segundo está relacionado con esto: “Los perciben como alejados de la misma comunidad de ‘startups’ y de emprendedores”. Y en este sentido, entiende que existe un problema cuando los mismos fundadores “no se sienten cómodos al hablar y contrastar con potenciales socios inversores”.

Más allá de la actitud, el proceso de inversión también genera ciertas reticencias. “Muchos no entienden que haya la misma transparencia por parte del inversor”, reconoce. Según él, no siempre saben si un inversor ha decidido finalmente apostar por su compañía o cuánto suele tardar en tomar una decisión.

¿Y en los acuerdos? Las cláusulas impuestas por el inversor en el pacto de socios representan el cuarto elemento. Para Pommerening, en el futuro se debe apostar por fórmulas con las que ambas partes ganen. “Queremos identificar cuáles son las cláusulas más problemáticas y apostar por contratos en los que se respeten los intereses de los emprendedores”, explica.

MERCADO CALIENTE… PERO SIN QUEMAR

Esta autocrítica llega en un momento clave para el ecosistema emprendedor. “Por primera vez se está creando un ecosistema sano donde hay inversores, equipos de emprendedores potentes, consejeros y mentores”, reconoce. Sin embargo, está convencido de que es sólo el comienzo de un trayecto con mucho margen de mejora. Más aún si se compara con ecosistemas más maduros como el norteamericano u otros europeos. “Estamos a años luz de esos mercados; hay mucho camino por recorrer”.

¿Y las valoraciones de las compañías? Él admite que en Estados Unidos existe una cierta inflación que puede tener influencia en las compañías europeas o españolas, cuyos emprendedores defenderán cifras y múltiplos similares para sus rondas de financiación. Aun así, afirma que en España se están manejando números “mucho más realistas y sensatos”.

En Active Ventures se encuentran en plena gestión de su segundo fondo de inversión, arrancado en 2012 con el respaldo de Telefónica (a través de Amérigo), el Fondico (fondo de fondos del Instituto de Crédito Oficial) o cuatro patrimonios familiares (family offices) españoles y alemanes. Contaba con 54 millones de euros, de los que les restan por gastar ocho. Esperan cerrar en los próximos meses dos nuevas operaciones.

Fuente: http://www.elespanol.com/enfoques/20151210/85741471_0.html

 

¿’Startup online’ u ‘offline’? El dilema del ‘ángel inversor’


Los ponentes de la mesa redonda sobre inversión ‘offline’ y ‘online’ del Congreso Nacional de Business Angels. 

El Congreso Nacional de Business Angels verifica el incremento de la actividad inversora registrado este año en España y pone de relieve el debate acerca de si apostar por actividades del mundo físico o el digital

El emprendimiento español está atravesando una época dorada. Las cifras lo respaldan: 2.638 startup, 221 grupos y fondos de inversión, 700 business angels y operaciones con un récord histórico de 500 millones de euros (probablemente se llegue a 600 millones antes de que acabe el año). Son algunas de las cifras que el CEO y cofundador de Startupxplore, Javier Megías, compartió en el Congreso Nacional de Business Angels, celebrado en Marina de Empresas en Valencia. ¿La mejor noticia? La inversión extrajera en startup nacionales ha aumentado un 23% en 2015.

Megías advierte de que, a pesar de este auge, el ecosistema español «todavía está muy lejos de otros como el de Tel Aviv, Silicon Valley o Reino Unido». Si una inversión serie A aquí se mueve entre uno y cuatro millones de dólares, en Estados Unidos la cifra baila entre los 11 y 20 millones. Además, aunque la cantidad invertida en España es superior (un 134%), el número de operaciones no ha crecido en consonancia (28%). «Esto indica rondas más grandes con algunos casos notables de series A y B», explicó.

Los sectores más atractivos para el inversor en España son el comercio electrónico, el Fintech (tecnologías para finanzas), la seguridad y el marketing. Y aquí se plantea otro de los grandes debates de la industria, ¿es mejor un proyecto online que uno offline? Raúl Mata, presidente de eGauss Business Holding, prefiere distinguir entre «proyectos buenos, malos y mediocres». Personalmente, se inclina por los productos físicos porque «permiten crear negocios digitales basados en ellos».

Ian Noel, inversor y socio de K Fund Angel, aseguró que «no se puede generalizar». «Internet está presente básicamente en todos los sectores de la economía, perohay muchos modelos que requieren de una presencia física». En su caso, busca la «mayor escalabilidad», aunque reconoció que «hay pocos negocios de ese tipo».

El problema es que los proyectos offline, por su propia naturaleza, requieren «más activos y de una velocidad más pausada». Francisco Negre, presidente de la Red de Parques Científicos Valencianos, apuesta por la «reindustrialización» del país, por eso se mostró como un defensor de las startup ‘físicas’. «No podemos vivir sólo de servicios y turismo».

El siguiente dilema al que todo inversor se debe enfrentar es si sigue o no las modas tecnológicas. «Lo importante es tener una cartera de empresas equilibrada», dijo Mata. Sus gustos pasan desde inteligencia lingüística o los chips biométricos hasta las energías eficientes. Noel se definió como «antimoda». «Seguir las tendencias implica más riesgo porque hay más competencia y se satura más el mercado», especificó. «Al final, lo más importante es la capacidad del equipo para ejecutar, nosotros nos centramos principalmente en el análisis de las personas», agregó. «Cuando he intentado seguir modas, siempre me ha ido fatal», admitió Negre.

Un ejemplo claro de sector en boga en el Fintech. «La innovación sucede en olas porque la solución que ha funcionado en un problema se va extendiendo a otros», argumenta Rodrigo Martínez, de Point Nine Capital. En el caso concreto de las finanzas, el boom se produce por «el periodo que han sufrido los bancos y la pérdida de confianza de las personas». Aunque «todavía quedan cosas muy interesantes por hacer, en campos como la banca móvil», apuntó Guzmán Díaz, deIndex Ventures.

Fuente: http://www.elmundo.es/economia/2015/12/10/566956e546163fe3588b45fb.html